民营企业大致分为三类：第一类是单个或数个老板创业，经过多年曲折发展，从小作坊做到一定的规模的原生态民营企业；第二类是经过国企改制，有较长时间历史沉淀的改制型民营企业；第三类则是拥有一定资金实力后再新投资或直接收购的规模化新型民营企业。无论属于哪一类，但针多数现实中的民营企业，我认为最迫切和最重要的是解决以下三个问题：
１、责任问题；
２、技能问题；
３、稳定问题。
第一，在责任方面，除了我们通常所认为的员工个人心态的影响外，更重要的影响因素体现在如下三个方面：企业文化、绩效管理体系以及问责机制。从中长远的目标来看，必须在以上三个方面形成完整的体系和操作规范，才能从根本上解决公司的责任问题。研究责任问题的最终目的，并不是为了追究责任，而是通过对责任的追究及不放过任何可以避免的过错，来唤起所有人的责任意识，将需负责任的事情尽可能做得完美（符合要求是最低标准，完美是最高标准），通过预防措施来避免问题及责任事故的发生或将问题消灭在萌芽状态，这才是“责任”的真正含义。就好像《黄帝内经》上引用著名神医扁鹊的话：“上医治未病，中医治欲病，下医治已病”。最高境界的责任心和责任感即是“上医治未病”。此外，企业没有形成必须对行为负责任的企业文化，责任界定不太清晰、沟通不好以及奖罚操作方法不当也是其中的重要原因
第二，在技能方面，我们认为多数民营企业目前最为突出的是管理技能上的差距，集中体现在供应链管理、生产管理、行政与人力资源管理三方面。这可以通过与顾问公司或专业人才的合作，快速借鉴其它成功的企业的基本原则和管理流程，再结合本企业的实际进行规划，以便形成具有自身特色的高效管理与运营系统。我们主张有条件的公司应安排专人或秘书（也可考虑兼任此任务）重点针对公司在管理领域曾经和日常发生的问题及解决措施、结果进行全程跟进，并形成书面文件，尤其针对老总、高管日常工作中重要的沟通、措施及会议中提出的要求和解决方案等做出详细的记载，待收集到足够的案例与解决方案后，再综合整理这些记录及书面文件（按公司级和部门级分类），通过公司管理层严格过滤修正后，形成《公司管理指南与案例手册》，再交给专家顾问审核，最后交给最高领导核定后颁布实施，这份手册将作为管理人员日常工作要求与指引，同时也是一份理论联系实际的鲜活的学习教材，能反复用于快速提升干部的实操技能，针对新进公司的管理人员及提拔到更高管理岗位的人员尤为重要。用这种手段来顺利实现公司从人制到法制的过渡，将老板整天苦口婆心的要求变为公司制度或流程的要求，是有效衔接中层与高层思路的桥梁。所以能让管理变得相对轻松及有章可循，达到易复制、可传承、能持续的目的。除了以上立足于公司实现真正法制的措施之外，在干部和员工技能方面，必须将企业内部在岗培训（ＯＪＴ）与班组建设提到重要的高度，出台有关激励措施，培养产生企业内部培训师（兼职为主，高管带头），原则上要求中层以上的干部都能做培训（重点是生产部经理、生产主管、物流经理、行政人力资源部经理、行政主管等）。将老总个人的力量最大限度的放大成一个培训团队和管理团队的力量。其次，应加强管理人员系统学习的机会，可考虑派遣部分管理骨干参加专业机构的系统技能训练，并要求他们将学到的知识技能及时传递和转化为本公司的成果。并通过课程再设计及在公司内部转训将成果放大。
第三，是稳定问题。这里所说的稳定包含两层含义：一层含义是公司管理系统稳定可靠，第二层含义是人员稳定。只有双重的稳定才能确保公司真正稳健的发展。并且系统的稳定应优先于人员的稳定，铁打的营盘流水的兵，铁打的营盘就是指系统稳定可靠。只有系统实现稳定才能更有利于人员的稳定，退一步讲，稳定的系统可以最大限度的降低甚至消除人员不稳定给企业可能造成的伤害和损失。其实，在上面第二部分提到的《公司管理指南与案例手册》便是实现系统稳定的一项重要工作。同时，公司的基本制度建设、班组建设、管理认证体系进一步完善和运行等也是打造稳定系统不能缺少的功课。针对人员稳定，关键是稳定人心，而要稳定人心则需抓好薪酬设计、企业文化以及员工关系三方面的工作，这是许多民营企业目前在实操层面做得不够的。在员工稳定这件事情上，作为公司的最高领导，必须思考和明确回答一个问题：我们是否能找到优秀员工愿意长期留在本公司并努力工作的理由？当公司最高层从深层次来思考和回答这个问题的时候，则保障公司稳定的策略将自然显现。
一堆昂贵的珍珠在没有串成项链之前，散乱在周围，其价值感会大打折扣，串上珍珠的那条线，便是系统思维。系统的力量是任何高明的主意都无法替代的。企业做到一定规模后，必须依靠系统的力量而不是仅仅依靠老板的力量，即使老板十分强势和能干，其力量也应该主要用于推动系统改善而不是直接在前线指挥。那这里所说的系统应该具备怎样的功能呢？首先，系统可以将公司长期正确的做法，包括老板个人的正确理念、方法等转化为系统的一部分，用于推动公司实现目标；针对公司的日常工作、订单如何实现等，在系统中显现出来的应该是：能确定做法的占多数（按２－８法则即是占８０％），需要变化的占少数（即是２０％），即使针对变化的部分，能在系统中找到原则来指引的又占８０％，而找不到任何指引的只占２０％，公司只须针对以上少数中的少数（仅占问题总量的20％×20％＝４％）进行临时性决策。如此一来，公司管理层尤其是高层领导便可以从事务性的管理泥潭中脱出身来了。当然，要达到这样的境界，首先要建立系统，然后是持之以恒的执行及持续改善，这个过程是较长的，但只要开始迈开这一步，并坚持下去，就一定会达成目标。
最后，谈谈企业与顾问公司的合作的问题。
顾问公司对于企业就像导航仪对于汽车。可以这样来理解：汽车代表企业，经理好像开车的司机，顾问师则是指路的导航仪（拥有准确的目标和到达目标的道路系统），再精准的导航仪，即使能把目标和道路标识得清清楚楚，指引得丝毫不差，也无法让车辆自动的到达，还必须借助司机的认真负责任的驾驶才能到达目的地。但是，没有导航仪，即使司机的技术不错，也愿意努力认真驾驶，但是到了比较陌生的地方便容易走错路、走弯路或走回头路，当然通过别走边问路也能到达，但到达的时间会长很多，并可能丧失时机，做了大量无用功。顾问师就好像导航仪，不能替你开车，但通过及时的指路和纠错能让我们的“开车人”在“经营企业”的长途跋涉中更有信心、能更快的到达目标。