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邱明俊

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  • 查看详情>> 案例:谁是胜任的大区经理 第一讲 打造软实力,就要胜任力 一、胜任素质体系中专业概念/术语 1、胜任素质定义 2、胜任素质构面、维度、词条 3、胜任素质与任职资格的区别与联系 4、胜任素质模型 介绍:信度、效度、标准化、常模、差值、区间 4、胜任素质词典 分享:麦克里兰胜任特征介绍 5、胜任素质评估 互动:制作所在岗位的胜任素质模型 二、胜任素质模型帮助企业解决哪些问题 1、文化落地的问题 如何打造企业的核心能力 如何培养各岗位序列的胜任能力 如何发挥特殊岗位的专业能力 2、战略执行的困惑 用有能力的人还是信得过的人 能力与态度的差异 分享:知、能、愿 人员不胜任怎么办? 练习:不同战略发展阶段需要什么样的胜任素质 3、员工成长的苦恼 学历与能力 理论与实践的差距 如何让自己更优秀 分享:企业家的特质 分享:带徒弟要带聪明的徒弟? 三、某企业成功推行胜任素质的前前后后 第二讲 构建能力素质模型专业技术 互动:如何进行胜任素质现状盘点 介绍:BEI访谈的6大硬伤 一、依据战略及文化提炼关键岗位胜任素质 现场演练:找出本企业的核心能力及关键岗位序列的能力 二、3种胜任素质建立的关键技术与方法 1、专业量化问卷 2、胜任素质测评库 3、专业统计分析技术 互动:BEI访谈的样例能不能随意选人? 三、建模、分级描述与案例编写 1、建模 案例展示:某企业3个岗位胜任素质模型 要点:注重差异化的分析 2、分级描述 问题:如何确定优秀人员的行为标准 3、案例编写 现场演练:某关键岗位案例编写 第三讲 胜任素质模型3库1中心体系构建 一、胜任素质模型库构建 1、管理思维 2、领导的能力 3、影响力 4、执行力 5、成本意识 6、沟通能力--- 现场演练:每人可选择3-6种胜任素质 二、胜任素质模型测评库构建 展示:某集团胜任素质模型测评库 三、某集团胜任素质模型、测评库展示 第四讲 “3库1中心”测评与结果运用 一、评估组织与标准 二、数据统计与分析 展示:3种有效的胜任素质评估工具 三、胜任素质测评结果你该怎么用 1、人力规划 咨询案例:某企业人才结构、人员配置、人力盘点 2、人才甄选 现场演练:小李是不是你要找的人 3、人才培培养 介绍:某企业领导力特训班 4、接班人计划 现场演练:提拔谁更合适 现场演练:谁是你的继任者 5、绩效提升 展示:某企业知识技能库、测评系统 6、职业生涯发展规划 第五讲 胜任素质模型构建实战问题解答 1、不能找出胜任素质的差异性 2、胜任素质的区分与判断不清晰 3、在定义时注意两个能力的交叉与重叠--- 问题:如何应对二次开发成本高、变化大等因素 第六讲 让胜任素质体系在你的企业落地 案例:宏达公司的胜任素质体系为什么没有发挥出预期的效果 一、胜任素质落地的6种有效方式 二、胜任素质与人力资源各模块的接口 三、不同企业遇到的个性问题 四、胜任素质开发表单 五、胜任素质管理制度 思考:如何进行不同胜任素质人员的管理 六、胜任素质体系 1、学员练习:(如销售类、客服类、技术类、管理类等) 2、专家后期点评指导 3、分享研讨会 模版:胜任素质体系建立咨询全案剖析
  • 查看详情>> 破冰:目前的培训体系能够支撑企业发展战略吗? 我们应该建立1主2翼3级的年度计划与培训体系 第一部分:年度培训计划制定 案例研讨:宏达集团的烦恼 一、用“心”理解年度计划 观点:年度培训计划过程比结果更重要 二、年度培训计划制订“18掌”之6大技术 技术1:任职资格标准 技术2:“绩效差值”分析 技术3:能力素质模型构建与完善 技术4:基于“云计算”的培训需求分析 技术5:年度培训总计划制订 技术6:年度培训子计划制订 年度培训计划及子计划制订 “子计划”制订9步法 三、不同行业年度培训计划介绍 实战问题: 没有时间怎么办? 没有预算怎么办? 问题1:培训预算到底怎么算? 问题2:培训预算时的省钱办法 培训的评估与转化 高层不支持怎么办? 中层管理者不配合培训怎么办? 建立来之能战的内外部讲师团队 第二部分:一二三级培训体系构建 一、认识三级培训体系 介绍:一二三级培训体系都包括哪些? 二、一二三级培训体系构建 1、一级培训体系构建 介绍:一级培训体系9大子系统 2、二级培训体系构建 把握二级培训需求 演练:6种二级体系培训需求调研方法 思考:二级体系如何与一级体系对接 3、三级培训体系构建 三、三级培训体系构建中遇到的实战问题 展示:知名企业的3个1、N+X阶梯、6库1包 课程总结、现场互动与学员问答与知名企业咨询案例点评与结果呈现
  • 查看详情>> 分享:全面认识目标管理与绩效考核的关系 第一讲 目标与绩效管理第一阶段:目标导入 一、什么是目标 二、目标的种类 三、什么是目标管理 讲解:目标管理的SMART原则 四、目标管理的五大前提 五、目标与绩效管理对我们有什么好处 第二讲 目标与绩效管理第二阶段:设定与分解 一、目标设定公式 现场演练:如何设定公司、部门、个人的目标 二、目标值设定8步法 三、公司、部门、横向目标分解 1、以价值树分解法进行公司目标分解 实操演练:年度的目标分解 实操演练:季度目标的分解 实操演练:部门目标的分解 介绍:三个成功推行绩效的企业目标分解 2、建立纵向与横向目标体系图 目标管理实战问题: 1、目标是否可调整? 2、目标变化了怎么办? 3、如何获得员工的认可? 4、多少条目标比较合适? 5、如何获得领导的支持? 6、如何获得各部门的支持? 7、如何判断目标合理不合理? 8、员工只关注考核目标怎么办? 9、员工如何参与目标管理,月度报表形式可以吗? 目标管理实战问题:两种方法对于目标分解的心里影响 第三讲 目标与绩效管理第三阶段:目标的实施与管理 一、理念先行、技术在后 二、目标管理的培训与训练 三、领导者的重要职责与导向 关键点讲解:同一体系,不同的推行者推行有什么不同 第四讲 目标与绩效管理第四阶段:绩效考核 一、什么是绩效考核 互动:绩效管理与绩效考核的区别 问题:如何理解不是为了考核而考核? 二、依据目标分解的指标体系建立 三、8+1法进行KPI指标的建立 思考:什么是KPI?谁负责找出KPI? 演练:战略类KPI指标设计 演练:职能类KPI考核指标设计 四、能力素质指标的设计 五、任务类指标的设计 分享:问题类指标的设计 六、不可缺少的过程辅导 现场演练:针对下属绩效进行辅导、指导与教导 七、定期进行绩效沟通与面谈 1、什么是绩效面谈 2、绩效计划沟通 3、不同性格的人怎么谈? 4、用绩效八步曲法进行定期的绩效面谈 5、绩效会议的沟通 实战分享:绩效管理中的各种会议怎么开? 6、年度的绩效面谈 案例研讨:张经理为何在面谈中狼狈不堪 八、量身订做员工的绩效改进计划 九、正确运用绩效考核结果 分享:通过PDCA循环保障目标的最终达成 绩效考核中的实战问题: 1、绩效考核中的角色分工 2、如何激发各部门的参与? 3、如果大家只关注考核指标怎么办? 4、如何保障数据的真实性 5、如何避免凭印象打分 6、如何保障申诉机制的有效性 7、考核形式化了怎么办 8、与工作时间冲突怎么办? 9、绩效考核走入误区怎么办?--- 第五讲 目标与绩效管理第五阶段:体系设计 一、某外资企业 二、某上市公司 三、某国有企业 成果展示:某公司绩效管理手册
  • 查看详情>> 第一阶段:神兵利器 一、人才测评技术为企业创造价值 1、识人才 2、识专才 3、识天才 练习:确定选人标准 1、明确公司用人标准 2、明确自己的选人标准 3、明确直线部门的用人标准 现场演练:最终形成公司统一的标准 二、人才测评技术应用的9大神兵利器 神兵利器1:精准画像 神兵利器2:人岗匹配 1、决策 2、思维 3、行为习惯--- 现场演练:经典3问-神聊技术 神兵利器3:冰鉴技术 1、心理画 2、目标感 3、99个维度--- 神兵利器4:笔记法 1、才商 2、智商 3、情商 4、胆商 5、逆商 6、健商 7、灵商 神兵利器5:决策因子 1、决策 2、风险 3、干扰因子--- 神兵利器6:兴趣爱好 神兵利器7:线上报告 神兵利器8:数据分析与解读 演练:专业知识、企图心、沟通能力、抗压力、影响力、责任心、执行力 神兵利器9:招聘、培训、发展、晋升、留人实战案例运用 三、导师一对一:总经理、HRDM、HRBP 第二阶段:慧眼识人 精准决策 一、测评3个人 二、3幅字:一对一教练与点评 三、3幅画:一对一教练与点评 第三阶段:成为首席测评官 一、诸葛智慧 二、手摇羽扇 三、出谋划策 四、精准决策 五、一代宗师 测评官认证与资质证书
  • 查看详情>> 第一讲 数字人列表引爆组织疑难杂症 1、投票:现场征集组织九大难点问题 精神支柱欠缺 老板不敢拍板 高层决策缓慢 人才梯队断层 业绩徘徊不前 组织效率低下 核心人才流失 组织机制不配套 推不倒的部门墙--- 2、对比:传统的组织管理与数字人组织赋能管理 3、数字化时代:组织赋能、团队赋能、个人赋能大数据报告 第二讲 数字人 为组织赋能 1、组织赋能 数冶企业 成功案例:组织顶层冶理 组织架构 组织运行 组织效率 数字管理 数字人大数据中心 组织赋能大数据中心 成功案例:《数字人为组织赋能18个提升点》 2、团队赋能 工作饱和度 3个人干5个人的活 减少员增效的5大公式 3、个体赋能 梯队培养:1 2 3 4 5 6 7 8 9 高潜人才:人 人人 人人人 如何找到一个人干8个活的人 IDP发展:铁军计划:激活HR团队 以人为本:为20%高绩效人才付薪 数字人剧场:30分钟数识人、人人、人人人,并绘制大数据列表 第三讲 数字人 为组织赋能成功案例 1、给总经理支一招:业绩提升35% 2、组织创新:从最后一名到第一名 3、人员减少1/3,效率提升100% 4、只有两个HR的集团企业 5、化解辞退HR团队的危机 6、上海国药凭什么保障供给 7、人员配置冗员过多,效率降低 8、企业出现江湖政治,管理者排队 9、顶层之争:双雄会、五王争霸、家族之战
  • 查看详情>> 练习:经营与管理系统是一条直线 理念:企业绩效管理贯穿始终 讲解:中国式企业绩效管理模型 第一讲 “用心”理解企业绩效管理 一、企业绩效管理的“五大迷局” 为什么不愿意做第一名? 短期考核还是长期考核? 短期利益还是长期利益? 企业绩效如何与奖金挂钩 为什么个人的绩效很好,组织的绩效不好? 二、什么是企业绩效管理 三、一花一世界:“国中外”企业绩效管理 思考:不同的企业文化对于企业绩效管理的影响 第二讲 依据战略构建企业绩效管理系统 模拟:外部环境、战略、目标、组织、机制、人 组织盘点:组织基因、总裁DNA、组织运行、制度盘点、人才结构盘点 一、公司战略与商业模式解析 关键业绩与非关键业绩之间的矛盾? 二、战略目标、经营系统与企业绩效管理之间的关系 1、一主两辅的目标设定 2、定量与定性的目标分解 3、串珠:基于OGSS设计企业绩效 三、目标差值与资源匹配 第三讲 企业绩效管理模型与实施 1、企业绩效管理模型 2、企业绩效管理形式 3、企业绩效指标地图 战略类指标 全公司20件大事 示例:企业绩效公司级、部门级责权利 4、企业绩效过程管理 5、企业绩效结果运用 分享:企业绩效与薪酬的接口 6、实施中的实战问题及关键点 出现企业绩效亚文化,怎么办? 优秀员工不愿意做的更好,怎么办? 如何实现3个人干5个人的活,发4个人的钱? 企业绩效管理全案展示 1、大数据公司 2、金融公司 3、传统制造业 4、食品公司 5、教育产业 6、软件企业,等等
  • 查看详情>> 第一讲 用“心”理解人力资源开发与管理 一、一生的事业:开发人与管理人 介绍:人力资源的硬环境与软模式 互动:人力资源为什么能开发,怎么开发? 二、最需要掌握本企业的“人力开发与管理” 案例:大业集团管理的脚步为什么慢了下来? 三、强化记忆:人力资源开发与管理之“道” 互动:你如何看待文化、战略与人力资源相互脱节这一问题? 第二讲 人力资源如何开发?怎么管理? 讲解:华为为什么成立总干干部部? 一、组织赋能管理 1、数字人列表引爆组织疑难杂症 投票:现场征集组织九大难点问题 精神支柱欠缺 老板不敢拍板 高层决策缓慢 人才梯队断层 业绩徘徊不前 组织效率低下 核心人才流失 组织机制不配套 推不倒的部门墙--- 2、对比:传统的组织管理与数字人组织赋能管理 3、数字化时代:组织赋能、团队赋能、个人赋能大数据报告 4、数字人 为组织赋能 成功案例:组织顶层冶理 组织架构 组织运行 组织效率 数字管理 数字人大数据中心 组织赋能大数据中心 成功案例:《数字人为组织赋能18个提升点》 工作饱和度 3个人干5个人的活 减少员增效的5大公式 梯队培养:1 2 3 4 5 6 7 8 9 高潜人才:人 人人 人人人 如何找到一个人干8个活的人 IDP发展:铁军计划:激活HR团队 以人为本:为20%高绩效人才付薪 数字人剧场:30分钟数识人、人人、人人人,并绘制大数据列表 第三讲 数字人 为组织赋能成功案例 1、给总经理支一招:业绩提升35% 2、组织创新:从最后一名到第一名 3、人员减少1/3,效率提升100% 4、只有两个HR的集团企业 5、化解辞退HR团队的危机 6、上海国药凭什么保障供给 7、人员配置冗员过多,效率降低 8、企业出现江湖政治,管理者排队 9、顶层之争:双雄会、五王争霸、家族之战 二、人力价值管理 展示:一张人力资源成本报表 1、低绩效靠管理,高绩效靠激励 研讨:固定薪酬带来的烦恼 2、必由之路:企业应该导入全面激励体系 抓住下属真正的需求 因人而异的非物质激励 引入3-1动态薪酬物质激励 3、成功企业人力价值,激励与潜能开发案例 展示:大业集团为什么没有增加人员,人均产值增加50% 三、年月日绩效管理 讲解:中国式企业绩效管理模型 1、 “用心”理解企业绩效管理 2、企业绩效管理的“五大迷局” 为什么不愿意做第一名? 短期考核还是长期考核? 短期利益还是长期利益? 企业绩效如何与奖金挂钩 为什么个人的绩效很好,组织的绩效不好? 3、一花一世界:“国中外”企业绩效管理 思考:不同的企业文化对于企业绩效管理的影响 4、依据战略构建企业绩效管理系统 模拟:外部环境、战略、目标、组织、机制、人 组织盘点:组织基因、总裁DNA、组织运行、制度盘点、人才结构盘点 5、企业绩效管理模型与实施 企业绩效指标地图 战略类指标 全公司10件大事 示例:企业绩效公司级、部门级责权利 6、实施中的实战问题及关键点 出现企业绩效亚文化,怎么办? 优秀员工不愿意做的更好,怎么办? 如何实现3个人干5个人的活,发4个人的钱? 四、人才梯队建设与培养 互动:这么多年,我们在人才培养上的反思是什么? 1、人才开发与培养地图 2、强化人才培养的力度与速度 案例:某集团公司战略调整后人力资源面临的困惑 3、知名企业人才培养成功案例 案例:宝钢人才培养之路 案例:创二代接班人培养 案例:中兴、华为的人才梯队建设 LG人才培养案例:人人都成为特种兵,最短的培训周期 介绍:南方电网的人才培养机制,投入与产出,向培训要效果 各企业实战问题互动与解答: 如何培养梯队人才? 人才培养周期过长,怎么办? 核心骨干人才,培养后离开了,怎么办? 战略转型,员工能力跟不上企业发展的步伐? 五、人力资源选用育留综合管理 介绍:连锁企业人才规划,每周开一年分店,年度增涨500% 介绍:维达纸业组织调整,不增加人力成本,实现业绩倍增 介绍:首要强将、次要强兵,再次学习,人才培养周期缩短50% 第三讲 各企业人力资源开发与管理的亮点 1、运作流程 2、制度体系 3、信息系统
  • 查看详情>> 第一讲 打仗,就要学基于战略的人力资源管理-1.5小时 实战模拟:如果你是战役的指挥官,你会怎么办? 一、什么是基于战略的人力资源管理 检测:战略与HR管理之间的关系 二、基于战略的人力资源管理1、2、3口诀 解读:500强企业成功之道 案例:总裁的心智模式与行为模式决定了企业的成败 三、人力资源如何支持与服于企业提战略发展? 中国式管理企业面临两大难题:战略决策与战略执行 观点1:寻找人才、专才与天才,变不可能为可能; 观点2:构建战略性人力管理系统,降低对人的依赖; 观点3:成功企业一定要成为管理很好,也很赚钱的企业; 第二讲 :一切为战略前行,依据战略进行人力管理-9小时 一、基于战略的人力资源管理3步曲-7小时 模拟:大业公司基于战略的人力资源管理实操演练 1:战略性盘点 企业基因盘点 战略发展阶段盘点 组织力关键要素盘点  “5类”人才、人才结构盘点 展示:核心价值观、“总裁DNA”与“企业基因” 2:战略人才盘点与分析 3:管理干部胜任力评估 4:人力成本测算与分析 5:、战略解读 总体战略:清清楚楚的清清楚楚 企业顶层设计:看山不是山,看水不是水 关键:占领企业可持续发展的“7个制高点” 案例:占领企业可持续发展“顶顶层制高点” 6:以目标为主轴进行层层分解 十字对焦:主轴与辐轴设计 3图定天下:千斤重担人人挑 目标差值:人是目标最好的运行载体 中国式企业管理现象:房子无梁,鱼无骨 思考:为什么个人的目标完成了,组织的目标没有完成? 案例:某集团公司为什么只考核两大战略目标,背后的原因是什么? 7:、拟定人力战略、策略与模式 思考:你如何看待中国式管理企业在人力资源战略上的缺失 依据整体战略,制订人力资源战略 拟订不同阶段的人力策略与“管理模式” 案例展示:某集团人力资源战略、策略 展示:战略性人力资源规划及“6大子规划” 案例展示:“loadmap”时间列表与行动计划 8:9大系统运行与障碍清除让战略落地-2小时 各企业实战问题剖析与成功分享 问题:管理干部不胜任,动不了,无人可用,怎么办? 问题:没有战略人才怎么力?谁是?如何获取战略人才? 问题:空降兵与老臣子冲突之组织变革受阻,如何化解? 问题:如何解决企业希望拿来就用,但人力发力周期为2年这一问题? 9:一切为战略前行,不断优化与完善运行机制 实战咨询案例:家得福人才规划,每周开一年分店,年度增涨500% 实战咨询案例:LG人才培养案例:人人都成为特种兵,最短的培训周期 实战咨询案例:中国银行IT蓝图(人力资源信息系统)的快速反应机制 第三讲 内外兼修,达到基于战略的人力资源管理的更高境界-1.5小时 一、天空、地域、人道 二、内外兼修、持续发展 三、摆渡人生,其境修远 思考题1:站在HR的角度,如何建立适合战略发展的人力资源体系? 思考题2:总裁在战略制订与战略执行时,如何思考人力资源管理体系? 综合练习:宏达集团(上市集团企业),如何构建基于战略的人力资源管理体系? 综合练习:宁远公司(中小型民营企业),如何构建基于战略的人力资源管理体系? 综合练习:大业公司(高速发展的民营企业),如何构建基于战略的人力资源管理体系?

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