查看详情>> 案例：谁是胜任的大区经理 第一讲 打造软实力，就要胜任力 一、胜任素质体系中专业概念/术语 １、胜任素质定义 ２、胜任素质构面、维度、词条 ３、胜任素质与任职资格的区别与联系 ４、胜任素质模型 介绍：信度、效度、标准化、常模、差值、区间 ４、胜任素质词典 分享：麦克里兰胜任特征介绍 ５、胜任素质评估 互动：制作所在岗位的胜任素质模型 二、胜任素质模型帮助企业解决哪些问题 １、文化落地的问题 如何打造企业的核心能力 如何培养各岗位序列的胜任能力 如何发挥特殊岗位的专业能力 ２、战略执行的困惑 用有能力的人还是信得过的人 能力与态度的差异 分享：知、能、愿 人员不胜任怎么办？ 练习：不同战略发展阶段需要什么样的胜任素质 ３、员工成长的苦恼 学历与能力 理论与实践的差距 如何让自己更优秀 分享：企业家的特质 分享：带徒弟要带聪明的徒弟？ 三、某企业成功推行胜任素质的前前后后 第二讲 构建能力素质模型专业技术 互动：如何进行胜任素质现状盘点 介绍：BEI访谈的6大硬伤 一、依据战略及文化提炼关键岗位胜任素质 现场演练：找出本企业的核心能力及关键岗位序列的能力 二、3种胜任素质建立的关键技术与方法 1、专业量化问卷 2、胜任素质测评库 3、专业统计分析技术 互动：BEI访谈的样例能不能随意选人？ 三、建模、分级描述与案例编写 1、建模 案例展示：某企业3个岗位胜任素质模型 要点：注重差异化的分析 2、分级描述 问题：如何确定优秀人员的行为标准 3、案例编写 现场演练：某关键岗位案例编写 第三讲 胜任素质模型3库1中心体系构建 一、胜任素质模型库构建 １、管理思维 ２、领导的能力 ３、影响力 ４、执行力 ５、成本意识 ６、沟通能力--- 现场演练：每人可选择3-6种胜任素质 二、胜任素质模型测评库构建 展示：某集团胜任素质模型测评库 三、某集团胜任素质模型、测评库展示 第四讲　“3库1中心”测评与结果运用 一、评估组织与标准 二、数据统计与分析 展示：3种有效的胜任素质评估工具 三、胜任素质测评结果你该怎么用 １、人力规划 咨询案例：某企业人才结构、人员配置、人力盘点 ２、人才甄选 现场演练：小李是不是你要找的人 ３、人才培培养 介绍：某企业领导力特训班 ４、接班人计划 现场演练：提拔谁更合适 现场演练：谁是你的继任者 ５、绩效提升 展示：某企业知识技能库、测评系统 ６、职业生涯发展规划 第五讲　胜任素质模型构建实战问题解答 １、不能找出胜任素质的差异性 ２、胜任素质的区分与判断不清晰 ３、在定义时注意两个能力的交叉与重叠--- 问题：如何应对二次开发成本高、变化大等因素 第六讲 让胜任素质体系在你的企业落地 案例：宏达公司的胜任素质体系为什么没有发挥出预期的效果 一、胜任素质落地的6种有效方式 二、胜任素质与人力资源各模块的接口 三、不同企业遇到的个性问题 四、胜任素质开发表单 五、胜任素质管理制度 思考：如何进行不同胜任素质人员的管理 六、胜任素质体系 1、学员练习：（如销售类、客服类、技术类、管理类等） 2、专家后期点评指导 3、分享研讨会 模版：胜任素质体系建立咨询全案剖析

查看详情>> 破冰：目前的培训体系能够支撑企业发展战略吗？ 我们应该建立1主2翼3级的年度计划与培训体系 第一部分：年度培训计划制定 案例研讨：宏达集团的烦恼 一、用“心”理解年度计划 观点：年度培训计划过程比结果更重要 二、年度培训计划制订“18掌”之6大技术 技术1：任职资格标准 技术2：“绩效差值”分析 技术3：能力素质模型构建与完善 技术4：基于“云计算”的培训需求分析 技术5：年度培训总计划制订 技术6：年度培训子计划制订 年度培训计划及子计划制订 “子计划”制订9步法 三、不同行业年度培训计划介绍 实战问题： 没有时间怎么办？ 没有预算怎么办？ 问题1：培训预算到底怎么算？ 问题2：培训预算时的省钱办法 培训的评估与转化 高层不支持怎么办？ 中层管理者不配合培训怎么办？ 建立来之能战的内外部讲师团队 第二部分：一二三级培训体系构建 一、认识三级培训体系 介绍：一二三级培训体系都包括哪些？ 二、一二三级培训体系构建 1、一级培训体系构建 介绍：一级培训体系9大子系统 2、二级培训体系构建 把握二级培训需求 演练：6种二级体系培训需求调研方法 思考：二级体系如何与一级体系对接 3、三级培训体系构建 三、三级培训体系构建中遇到的实战问题 展示：知名企业的3个1、N+X阶梯、6库1包 课程总结、现场互动与学员问答与知名企业咨询案例点评与结果呈现

查看详情>> 分享：全面认识目标管理与绩效考核的关系 第一讲 目标与绩效管理第一阶段:目标导入 一、什么是目标 二、目标的种类 三、什么是目标管理 讲解：目标管理的SMART原则 四、目标管理的五大前提 五、目标与绩效管理对我们有什么好处 第二讲 目标与绩效管理第二阶段:设定与分解 一、目标设定公式 现场演练：如何设定公司、部门、个人的目标 二、目标值设定8步法 三、公司、部门、横向目标分解 1、以价值树分解法进行公司目标分解 实操演练：年度的目标分解 实操演练：季度目标的分解 实操演练：部门目标的分解 介绍：三个成功推行绩效的企业目标分解 2、建立纵向与横向目标体系图 目标管理实战问题： 1、目标是否可调整？ 2、目标变化了怎么办? 3、如何获得员工的认可？ 4、多少条目标比较合适? 5、如何获得领导的支持？ 6、如何获得各部门的支持？ 7、如何判断目标合理不合理? 8、员工只关注考核目标怎么办？ 9、员工如何参与目标管理，月度报表形式可以吗？ 目标管理实战问题：两种方法对于目标分解的心里影响 第三讲 目标与绩效管理第三阶段：目标的实施与管理 一、理念先行、技术在后 二、目标管理的培训与训练 三、领导者的重要职责与导向 关键点讲解：同一体系，不同的推行者推行有什么不同 第四讲 目标与绩效管理第四阶段：绩效考核 一、什么是绩效考核 互动：绩效管理与绩效考核的区别 问题：如何理解不是为了考核而考核？ 二、依据目标分解的指标体系建立 三、8+1法进行KPI指标的建立 思考：什么是KPI？谁负责找出KPI? 演练：战略类KPI指标设计 演练：职能类KPI考核指标设计 四、能力素质指标的设计 五、任务类指标的设计 分享：问题类指标的设计 六、不可缺少的过程辅导 现场演练：针对下属绩效进行辅导、指导与教导 七、定期进行绩效沟通与面谈 1、什么是绩效面谈 2、绩效计划沟通 3、不同性格的人怎么谈？ 4、用绩效八步曲法进行定期的绩效面谈 5、绩效会议的沟通 实战分享：绩效管理中的各种会议怎么开？ 6、年度的绩效面谈 案例研讨：张经理为何在面谈中狼狈不堪 八、量身订做员工的绩效改进计划 九、正确运用绩效考核结果 分享：通过PDCA循环保障目标的最终达成 绩效考核中的实战问题： 1、绩效考核中的角色分工 2、如何激发各部门的参与？ 3、如果大家只关注考核指标怎么办? 4、如何保障数据的真实性 5、如何避免凭印象打分 6、如何保障申诉机制的有效性 7、考核形式化了怎么办 8、与工作时间冲突怎么办？ 9、绩效考核走入误区怎么办？--- 第五讲 目标与绩效管理第五阶段：体系设计 一、某外资企业 二、某上市公司 三、某国有企业 成果展示：某公司绩效管理手册

查看详情>> 第一阶段：神兵利器 一、人才测评技术为企业创造价值 1、识人才 2、识专才 3、识天才 练习：确定选人标准 1、明确公司用人标准 2、明确自己的选人标准 3、明确直线部门的用人标准 现场演练：最终形成公司统一的标准 二、人才测评技术应用的9大神兵利器 神兵利器1：精准画像 神兵利器2：人岗匹配 1、决策 2、思维 3、行为习惯--- 现场演练：经典3问-神聊技术 神兵利器3：冰鉴技术 1、心理画 2、目标感 3、99个维度--- 神兵利器4：笔记法 1、才商 2、智商 3、情商 4、胆商 5、逆商 6、健商 7、灵商 神兵利器5：决策因子 1、决策 2、风险 3、干扰因子--- 神兵利器6：兴趣爱好 神兵利器7：线上报告 神兵利器8：数据分析与解读 演练：专业知识、企图心、沟通能力、抗压力、影响力、责任心、执行力 神兵利器9：招聘、培训、发展、晋升、留人实战案例运用 三、导师一对一：总经理、HRDM、HRBP 第二阶段：慧眼识人 精准决策 一、测评3个人 二、3幅字：一对一教练与点评 三、3幅画：一对一教练与点评 第三阶段：成为首席测评官 一、诸葛智慧 二、手摇羽扇 三、出谋划策 四、精准决策 五、一代宗师 测评官认证与资质证书

查看详情>> 第一讲 数字人列表引爆组织疑难杂症 1、投票：现场征集组织九大难点问题 精神支柱欠缺 老板不敢拍板 高层决策缓慢 人才梯队断层 业绩徘徊不前 组织效率低下 核心人才流失 组织机制不配套 推不倒的部门墙--- 2、对比：传统的组织管理与数字人组织赋能管理 3、数字化时代：组织赋能、团队赋能、个人赋能大数据报告 第二讲 数字人 为组织赋能 1、组织赋能 数冶企业 成功案例：组织顶层冶理 组织架构 组织运行 组织效率 数字管理 数字人大数据中心 组织赋能大数据中心 成功案例：《数字人为组织赋能18个提升点》 2、团队赋能 工作饱和度 3个人干5个人的活 减少员增效的5大公式 3、个体赋能 梯队培养：1 2 3 4 5 6 7 8 9 高潜人才：人 人人 人人人 如何找到一个人干8个活的人 IDP发展：铁军计划：激活HR团队 以人为本：为20%高绩效人才付薪 数字人剧场：30分钟数识人、人人、人人人，并绘制大数据列表 第三讲 数字人 为组织赋能成功案例 1、给总经理支一招：业绩提升35% 2、组织创新：从最后一名到第一名 3、人员减少1/3，效率提升100% 4、只有两个HR的集团企业 5、化解辞退HR团队的危机 6、上海国药凭什么保障供给 7、人员配置冗员过多，效率降低 8、企业出现江湖政治，管理者排队 9、顶层之争：双雄会、五王争霸、家族之战

查看详情>> 练习：经营与管理系统是一条直线 理念：企业绩效管理贯穿始终 讲解：中国式企业绩效管理模型 第一讲 “用心”理解企业绩效管理 一、企业绩效管理的“五大迷局” 为什么不愿意做第一名？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 企业绩效如何与奖金挂钩 为什么个人的绩效很好，组织的绩效不好？ 二、什么是企业绩效管理 三、一花一世界：“国中外”企业绩效管理 思考：不同的企业文化对于企业绩效管理的影响 第二讲 依据战略构建企业绩效管理系统 模拟：外部环境、战略、目标、组织、机制、人 组织盘点：组织基因、总裁DNA、组织运行、制度盘点、人才结构盘点 一、公司战略与商业模式解析 关键业绩与非关键业绩之间的矛盾？ 二、战略目标、经营系统与企业绩效管理之间的关系 1、一主两辅的目标设定 2、定量与定性的目标分解 3、串珠：基于OGSS设计企业绩效 三、目标差值与资源匹配 第三讲 企业绩效管理模型与实施 1、企业绩效管理模型 2、企业绩效管理形式 3、企业绩效指标地图 战略类指标 全公司20件大事 示例：企业绩效公司级、部门级责权利 4、企业绩效过程管理 5、企业绩效结果运用 分享：企业绩效与薪酬的接口 6、实施中的实战问题及关键点 出现企业绩效亚文化，怎么办？ 优秀员工不愿意做的更好，怎么办？ 如何实现3个人干5个人的活，发4个人的钱？ 企业绩效管理全案展示 1、大数据公司 2、金融公司 3、传统制造业 4、食品公司 5、教育产业 6、软件企业，等等

查看详情>> 第一讲 用“心”理解人力资源开发与管理 一、一生的事业：开发人与管理人 介绍：人力资源的硬环境与软模式 互动：人力资源为什么能开发，怎么开发？ 二、最需要掌握本企业的“人力开发与管理” 案例：大业集团管理的脚步为什么慢了下来？ 三、强化记忆：人力资源开发与管理之“道” 互动：你如何看待文化、战略与人力资源相互脱节这一问题？ 第二讲 人力资源如何开发？怎么管理？ 讲解：华为为什么成立总干干部部？ 一、组织赋能管理 1、数字人列表引爆组织疑难杂症 投票：现场征集组织九大难点问题 精神支柱欠缺 老板不敢拍板 高层决策缓慢 人才梯队断层 业绩徘徊不前 组织效率低下 核心人才流失 组织机制不配套 推不倒的部门墙--- 2、对比：传统的组织管理与数字人组织赋能管理 3、数字化时代：组织赋能、团队赋能、个人赋能大数据报告 4、数字人 为组织赋能 成功案例：组织顶层冶理 组织架构 组织运行 组织效率 数字管理 数字人大数据中心 组织赋能大数据中心 成功案例：《数字人为组织赋能18个提升点》 工作饱和度 3个人干5个人的活 减少员增效的5大公式 梯队培养：1 2 3 4 5 6 7 8 9 高潜人才：人 人人 人人人 如何找到一个人干8个活的人 IDP发展：铁军计划：激活HR团队 以人为本：为20%高绩效人才付薪 数字人剧场：30分钟数识人、人人、人人人，并绘制大数据列表 第三讲 数字人 为组织赋能成功案例 1、给总经理支一招：业绩提升35% 2、组织创新：从最后一名到第一名 3、人员减少1/3，效率提升100% 4、只有两个HR的集团企业 5、化解辞退HR团队的危机 6、上海国药凭什么保障供给 7、人员配置冗员过多，效率降低 8、企业出现江湖政治，管理者排队 9、顶层之争：双雄会、五王争霸、家族之战 二、人力价值管理 展示：一张人力资源成本报表 1、低绩效靠管理，高绩效靠激励 研讨：固定薪酬带来的烦恼 2、必由之路：企业应该导入全面激励体系 抓住下属真正的需求 因人而异的非物质激励 引入3-1动态薪酬物质激励 3、成功企业人力价值，激励与潜能开发案例 展示：大业集团为什么没有增加人员，人均产值增加50% 三、年月日绩效管理 讲解：中国式企业绩效管理模型 1、 “用心”理解企业绩效管理 2、企业绩效管理的“五大迷局” 为什么不愿意做第一名？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 企业绩效如何与奖金挂钩 为什么个人的绩效很好，组织的绩效不好？ 3、一花一世界：“国中外”企业绩效管理 思考：不同的企业文化对于企业绩效管理的影响 4、依据战略构建企业绩效管理系统 模拟：外部环境、战略、目标、组织、机制、人 组织盘点：组织基因、总裁DNA、组织运行、制度盘点、人才结构盘点 5、企业绩效管理模型与实施 企业绩效指标地图 战略类指标 全公司10件大事 示例：企业绩效公司级、部门级责权利 6、实施中的实战问题及关键点 出现企业绩效亚文化，怎么办？ 优秀员工不愿意做的更好，怎么办？ 如何实现3个人干5个人的活，发4个人的钱？ 四、人才梯队建设与培养 互动：这么多年，我们在人才培养上的反思是什么？ 1、人才开发与培养地图 2、强化人才培养的力度与速度 案例：某集团公司战略调整后人力资源面临的困惑 3、知名企业人才培养成功案例 案例：宝钢人才培养之路 案例：创二代接班人培养 案例：中兴、华为的人才梯队建设 LG人才培养案例：人人都成为特种兵，最短的培训周期 介绍：南方电网的人才培养机制，投入与产出，向培训要效果 各企业实战问题互动与解答： 如何培养梯队人才？ 人才培养周期过长，怎么办？ 核心骨干人才，培养后离开了，怎么办？ 战略转型，员工能力跟不上企业发展的步伐？ 五、人力资源选用育留综合管理 介绍：连锁企业人才规划，每周开一年分店，年度增涨500% 介绍：维达纸业组织调整，不增加人力成本，实现业绩倍增 介绍：首要强将、次要强兵，再次学习，人才培养周期缩短50% 第三讲 各企业人力资源开发与管理的亮点 1、运作流程 2、制度体系 3、信息系统

查看详情>> 第一讲 打仗，就要学基于战略的人力资源管理－1.5小时 实战模拟：如果你是战役的指挥官，你会怎么办？ 一、什么是基于战略的人力资源管理 检测：战略与HR管理之间的关系 二、基于战略的人力资源管理1、2、3口诀 解读：500强企业成功之道 案例：总裁的心智模式与行为模式决定了企业的成败 三、人力资源如何支持与服于企业提战略发展？ 中国式管理企业面临两大难题：战略决策与战略执行 观点1：寻找人才、专才与天才，变不可能为可能； 观点2：构建战略性人力管理系统，降低对人的依赖； 观点3：成功企业一定要成为管理很好，也很赚钱的企业； 第二讲　：一切为战略前行，依据战略进行人力管理－9小时 一、基于战略的人力资源管理3步曲－7小时 模拟：大业公司基于战略的人力资源管理实操演练 1：战略性盘点 企业基因盘点 战略发展阶段盘点 组织力关键要素盘点  “5类”人才、人才结构盘点 展示：核心价值观、“总裁DNA”与“企业基因” 2：战略人才盘点与分析 3：管理干部胜任力评估 4：人力成本测算与分析 5：、战略解读 总体战略：清清楚楚的清清楚楚 企业顶层设计：看山不是山，看水不是水 关键：占领企业可持续发展的“7个制高点” 案例：占领企业可持续发展“顶顶层制高点” 6：以目标为主轴进行层层分解 十字对焦：主轴与辐轴设计 3图定天下：千斤重担人人挑 目标差值：人是目标最好的运行载体 中国式企业管理现象:房子无梁，鱼无骨 思考：为什么个人的目标完成了，组织的目标没有完成？ 案例：某集团公司为什么只考核两大战略目标，背后的原因是什么？ 7：、拟定人力战略、策略与模式 思考：你如何看待中国式管理企业在人力资源战略上的缺失 依据整体战略，制订人力资源战略 拟订不同阶段的人力策略与“管理模式” 案例展示：某集团人力资源战略、策略 展示：战略性人力资源规划及“6大子规划” 案例展示：“loadmap”时间列表与行动计划 8：9大系统运行与障碍清除让战略落地－2小时 各企业实战问题剖析与成功分享 问题：管理干部不胜任，动不了，无人可用，怎么办？ 问题：没有战略人才怎么力？谁是？如何获取战略人才？ 问题：空降兵与老臣子冲突之组织变革受阻，如何化解？ 问题：如何解决企业希望拿来就用，但人力发力周期为2年这一问题？ 9：一切为战略前行，不断优化与完善运行机制 实战咨询案例：家得福人才规划，每周开一年分店，年度增涨500% 实战咨询案例：LG人才培养案例：人人都成为特种兵，最短的培训周期 实战咨询案例：中国银行IT蓝图（人力资源信息系统）的快速反应机制 第三讲　内外兼修，达到基于战略的人力资源管理的更高境界－1.5小时 一、天空、地域、人道 二、内外兼修、持续发展 三、摆渡人生，其境修远 思考题1：站在HR的角度，如何建立适合战略发展的人力资源体系？ 思考题2：总裁在战略制订与战略执行时，如何思考人力资源管理体系？ 综合练习：宏达集团（上市集团企业），如何构建基于战略的人力资源管理体系？ 综合练习：宁远公司（中小型民营企业），如何构建基于战略的人力资源管理体系？ 综合练习：大业公司（高速发展的民营企业），如何构建基于战略的人力资源管理体系？