查看详情>> 一、关于本文件的说明 应畅游天下公司沙盘模拟培训课程的需要，我到贵司进行培训需求调研、课程介绍及合作洽谈，与畅游天下公司培训经理就贵司后备管理人员管理能力提升培训的方式、方法交换了意见，并着重针对产品运营总监系列人员的全面经营管理大局观能力提升专题培训需求进行了合作探讨。 期间，培训经理也就贵司的企业文化建设需求做了说明，并详细了解了我在企业文化管理专题咨询领域的情况。双方就企业文化建设的有关问题交换了意见，并围绕畅游天下公司可能的企业文化咨询需求及下一步洽谈安排进行了初步沟通。 为了更好地帮助畅游天下公司理解企业文化咨询的相关内容，以便于双方未来深入、便利地沟通，现将我对畅游天下公司企业文化建设的思考与建议做以简要说明。 本文件的内容、观点与建议，仅根据对畅游天下公司的初步接触与了解，以及多年企业文化咨询领域的服务经验与个人体会，不代表最终的结论。如有必要，双方可就企业文化建设命题及后续合作做进一步的沟通。 二、对畅游天下公司的需求理解 作为中国一家领先的在线游戏开发和运营商，畅游天下公司从搜狐游戏事业部运营开始，到分拆为一家独立公司运作，再到纳斯达克全球精选市场上市。可以讲，畅游天下公司准确地抓住了网络新经济的需求动向，并依托丰富的企业运营经验和品牌号召力，在国内网游市场强劲需求的带动下，游戏用户数量和收入均保持强劲增长，较好地完成了创业期的探索与实践，为搜狐公司的整体运营创造了价值，并为企业的后续成长打下了坚实基础。 随着公司成长、上市和业务范围的不断扩大，尤其是多产品、多业务的并行推广，以及网游产业自身的创新、动态、成长等特性，均需要畅游天下公司的管理者系统思考与及时总结企业长治久安与基业长青之道，以确保组织的持续成长与不断创新。 为此，畅游天下公司的管理者希望通过对七年来运营实践的总结，在文化上形成一套清晰的企业价值观体系。进而，通过文化的力量“对内凝聚人心，对外树立形象”。通过企业文化建设来统一全员认识，激励业务创新，最终，使公司战略得以有效实施，即所谓“战略落地，文化生根”。 我们至少可从以下三个角度去认识畅游天下公司企业文化建设的需求与愿望： 一是，七年运营实践与文化积淀值得总结。 七年间，畅游天下公司经历了事业部制运营、业务分拆独立运作、境外上市等管理变革，也经历了代理运营、产品研发、市场推广等业务挑战。对于畅游天下公司而言，这七年不仅仅是简单的时间概念，而代表一个阶段的结束和新时代的来临。 期间，无论是对搜狐文化的继承，还是自身亚文化的创新；无论是创业期的活力四射，还是上市后的体制规范；无论是核心领导者的价值追求，还是团队、员工间的文化碰撞。一句话，七年的文化值得总结。 二是，新时代、新目标、新挑战需要文化力量。 随着境外上市目标的实现和业务范围的扩展，畅游天下公司的组织边界与运营空间将不断扩大，精英团队向组织化运营的转变，需要新的管理体制机制适应组织自身成长的要求，以迎接新目标指引下的管理挑战与市场挑战。 网络游戏业作为一种新兴产业，其特有的创新、动态、成长等特征，决定着行业从业者需要时刻保持青春、活力与创新，以迎接变革。墨守成规与按部就班并非代表管理的成熟，于是规范化与灵活性将面临内在冲突。文化及文化管理的价值突显。 三是，文化的形成与解读有其自身的逻辑与体系。 文化作为组织的一种客观存在，有其自身的逻辑体系与成长脉络。企业文化决非仅仅是编制一套价值概念，文化建设也不是为迎合宣传而做秀，其实质是一次对自身经营管理的系统反思。 企业从不缺失文化，缺失的是对自身文化的系统提炼、碰撞与总结。企业文化建设是一项严谨、科学的专业化工作，企业文化自身也具有特定的结构与逻辑。企业文化建设最终并非是选择华丽的词汇，写出生动的文章，投放密集的宣传，真正打动人的是精神，是内在的文化力量。 畅游天下公司有必要通过科学的方法，将内生的文化精神系统地总结与呼唤出来，并与战略发展相适应进行文化元素的梳理与提升，最终通过有形的方法、载体、渠道、活动等有效地传播出去。文化建设势在必行。 鉴于此，畅游天下公司需要通过系统的企业文化建设，赋予组织一种文化力量，激励员工成长，积极应对挑战，成功地走向未来。 三、对企业文化建设实践的认识 企业文化管理作为21世纪管理学科的新兴课题，其本身具有复杂的学理内容、结构、逻辑，也具有一般的研究规律与方法。企业文化管理已经成为构筑企业核心竞争力的重要影响因素。 这里并不想过多地展开理论探讨，来表示我对企业文化管理的了解，而只想通过对企业文化管理实践的几点认识，寻求双方的共识，而这种共识是未来成功开展企业文化建设合作的基础。 首先，我认为企业文化建设是企业对自身文化的“梳理、继承、扬弃、创新”的过程。文化建设最终是为了“战略落地”，力争通过文化的力量来使企业战略更具理由，使业务实践更显章法，使员工劳动更富活力。“战略”与“文化”是企业发展同一命题的两个方面，对畅游天下公司而言，要达成企业在网游产业的既定目标，战略与文化缺一不可。 其次，企业文化建设不能孤立而简单地起草一本“文化纲要”或“制度性文件”了事，更不是仅仅写出生动漂亮的文章，编制朗朗上口的词句，它必须仔细地按战略性或结构性整合的要求，演绎出一套“基本价值理念”、“系统做事原则”和“员工行为规范”，持续地指导组织成员转变价值理念，完成系统思考，明确各自在组织中的地位与应有作用，牵引组织成员自觉地为整体战略目标贡献力量。 再次，企业文化建设本质上是企业的自我成长过程，文化建设要尊重企业的历史与未来选择，符合企业的客观现实，体现企业文化建设的“特殊性”要求，即文化要有“个性”。同时，满足文化的系统结构，从核心层到制度层再到物质层，从使命愿景到议事规则再到行为约定，体现出文化的“普遍性”要求，即文化是有“系统”的。 再有，企业文化建设是个研究总结与实践提升的过程，通过研究使文化更系统、更科学，通过实践使文化有价值、有意义。我们注重“研究”，更注重“活动”，从某种意义上讲，“文化建设过程”比“文化研究本身”的意义更大。文化项目的开展本身就是一种研究与实践的结合。 最后，企业文化建设是一个长期而艰难的“过程”，这个“过程”始终必须由企业来主导，尤其是企业家的重视与投入，并吸引更多的组织成员参与，使企业文化建设成为提升组织成员共同的价值观或精神境界的过程。按照管理大师彼得•德鲁克的说法：“组织以其价值观为成长边界”。 我非常希望把这一“过程”转化为畅游天下公司领导阶层“关心组织成员良心与良知”的教育过程，并在此过程中主要扮演一种角色，帮助组织成员完成系统思考，拓展公司成长上的价值观边界，谋求畅游天下公司在更高的精神境界范围内的持续成长。 说到底，企业文化是组织成员认定的“价值取向”，企业文化建设过程是组织成员“自我认定、自我扬弃与自我提升”的过程，按企业文化管理权威艾得加•沙因的说法：“企业文化是内生文化，并不依赖外部专家的导入或灌输”。我们的作用仅是搜寻、诊断、挖掘、梳理畅游天下公司隐含的文化资源，同时进行外部知识的输入，加以科学提炼和系统完善，帮助畅游天下公司进行深层次沟通，呼唤出企业共同的价值理念，并为文化的传播提供帮助，形成可推广、可理解的规范文体和可辅导、可实施的建设实践。 四、畅游天下公司企业文化建设的逻辑 如上述我们对畅游天下公司企业文化建设命题的假设与思考成立，那本次企业文化咨询项目对畅游天下公司的战略实施而言将具有重要意义，是整体战略部署中的重要举措，并需要高层决策者直接领导与参与。 由此，畅游天下公司企业文化建设可能按下述逻辑展开，进而分别涉及到不同的任务单元与成果形式。 首先，是对现有企业文化状态的梳理与诊断。 任何企业的文化不可能外部给予，文化本质上是内生的，就如同人的性格一样，企业文化与企业的成长历史及外部环境密切相关，并受到企业家个人价值观的巨大影响。文化很难说“对与错”，但文化却有“适合不适合”、“选择不选择”之分。 企业文化的梳理与诊断，就是要厘清畅游天下公司七年经营沉淀下来的文化元素与文化面貌，并历史地、逻辑地进行总结、释义与再现。通过访谈、问卷、调查、文献、案例等多种方法，完成对畅游天下公司企业文化的系统思考，并形成企业文化咨询的关键成果之一《畅游天下公司企业文化梳理与诊断报告》。 其次，是展开企业文化的提炼与总结。 在前期企业文化梳理、诊断的基础上，通过思想碰撞，对涉及企业文化的核心层、制度层、行为层等诸多文化命题，深入思考，达成共识，并形成明确的文字表达与释义。 通过该阶段工作，将完成畅游天下公司系统的文化观、文化结构、文化表述，包括使命、愿景、核心价值观、系统做事原则等等。最终形成企业文化咨询的又一关键成果《畅游天下公司企业文化纲领》。 目前畅游天下公司对企业文化的诸多表达均应属于文化纲领的范畴，当然称谓可有所不同，如《文化纲领》、《文化宣言》、《基本法》等。 再次，是对企业文化传播与推广的文档资料设计。 从企业文化的提炼到推广，需要有立体化的支撑，其中若干企业文化文档资料是文化传播与推广中的重要抓手。 本阶段，将根据已经形成的畅游天下公司企业文化核心内涵，设计企业文化建设中的一系列成果。如《畅游天下公司企业文化手册》、《畅游天下公司员工行为规范》、《畅游天下公司企业文化事例集》、《畅游天下公司企业文化培训教程》，等。 该阶段工作需要畅游天下公司全员的参与和讨论，力求将“文化认知”融入到文化建设的“过程”之中，并最终达成共识，一种基于价值观的承诺。本阶段形成的咨询成果是未来开展企业文化传播中的重要载体与实施标准。 最后，是企业文化传播与推广的管理设计 主要可能包括《畅游天下公司企业文化建设实施纲要》、《畅游天下公司企业文化管理制度》等。即对畅游天下公司未来2、3年内企业文化建设工作进行整体部署，提出目标、责任、结果等要求，并在组织上、考核上做出安排。 以上仅从外部顾问角度，凭现有的有限信息和咨询经验，对畅游天下公司可能的企业文化建设逻辑与内容简单描述，真正理解畅游天下公司的只能是自身，畅游天下公司的企业文化建设主体与智慧，始终源自全体畅游天下人。具体的文化建设与内容诉求需要由公司领导层，参考此逻辑框架，做出独立的构思与命题。 五、展望 客观地讲，我对畅游天下公司的企业文化建设满怀期待，因为这是组织管理升级与制度创新的必由之路。企业能否不断超越自我，从使命价值层面做出对自身的解释，将直接影响着企业的未来，因为企业是社会的“器官”，它需要发挥社会“功能”。只有在文化层面做出对经营的承诺，中国的企业才可能最终屹立于世界之林。 真诚地希望与祝福畅游天下公司通过卓有成效的文化建设，深刻践行一代管理宗师巴纳德的愿望：“使组织富有前途，工作富有活力，员工富有成就。”

查看详情>> 大概几周前，学校组织南北校区教师开会，主题有三：一是教学观摩，二是德国分享，三是领导指示。开这种会大多需要连唬带吓，不然出席人数恐难保证，到时冷场自然难堪。究其个中原因，此果并非参会者无组织无纪律，而实在是对会议成效预期过低。 我有幸听了个头，摸到了腿，但没有坚持到尾。因为会议没有交流提问环节，仅仅成了单向的信息传递，故兴趣荡然无存，溜之。 一头一腿，听了两嘴，曰观摩，曰德学。引发俺诸多思考，摘两点晒晒。 一是“提问的价值”。 怎么会想到这个话题呢？因为会议的教学观摩环节首先听了南校区一老师的演示教学，现场有学生，课程是关于什么珠宝之类。观摩教学课程一开始，老师便向学生提问，这一提问便引出诸多问题。 课程一开始，老师简单回顾了上一次课所讲的内容。然后就通过专门设计的“提问环节”，检查学生对上一节课程内容的了解和掌握程度。这种承上启下的“提问”设计本身并无问题，问题出在“问题”的本身。 听一听老师都问了什么，再听一听学生是如何回答的就明白了。 老师问：哪个同学能说一说蓝宝石、红宝石的密度、折光率是多少？回答正确有奖。 从上述提问可知，上一节大概是讲了这些知识点。 有学生答：蓝宝石的密度是几点几几，折光率是几点几几；红宝石的密度是几点几几，折光率是几点几几，等等。 老师大概又与学生交流了几句，大概是希望认真复习之类的，这个提问环节算是结束了。 接下来，我们认真想一想，课程中为什么需要提问？提问的意义和价值究竟何在？ 提问是为了引发思考，是为了深化思考力！提问决不是为了考核成绩，不是为了评估记忆力！尤其当问题的内容是针对“知识性”的，更不能直接问知识的记忆。 以上述观摩课程的提问为例。当时我特别想打断教学，与老师交流一下。我想问老师和学生几个问题：什么是密度，什么是折光率，它们对宝石的意义是什么，密度与硬度又是什么关系，是什么原因让我们最终从宝石的这两个物理特性去进一步了解宝石的。 你应该明白，这才是学生的重点。尤其是面对高职学生，既然是职业教育，你就没必要拿出现一堆知识来填学生的脑袋。上述的关于什么什么的密度、折光率之类的问题，上网百度一下，结果一目了然。这种非常然后找到的知识并不是学习的目的，相反，学习的目标应该是从应用或职业角度出发，先思考是什么因素影响人们对宝石的认知与评价，进而影响宝石的价值、加工、产品，等等。如果你这些思考都无法引发出来，只是让学生记住些无聊得再无聊的什么数字，结果只能有一个：屁用不顶！ 关于提问的探讨并没有结束，其实提问是教学中非常重要的一种手段，这个技巧的掌握与灵活运用并非一两句可描述清楚，也决非会提出个问题就以为掌握了的。教练技术、行动学习中的催化导师的重要技能之一便是正确的提出问题，并且根据情景将问题引向深入，不断触发学生的思考。这是一种功力，带有一种对学习是如何发生的深刻理解的功力，是一种需要不断自我反思与锻炼提高的过程。一名成熟的市场化的培训讲师通常掌握这门技巧，但高校的教师知之者甚少，更别说掌握。 其实，许多知识点恰恰不是老师讲出来的，而是通过提问，让学生提出来的。 还是以上述观摩为例。什么密度呀、折光率呀，不需要老师讲，而是通过不断地提出正确的问题，让学生从职业的角度，从市场的角度，从应用的角度，站在消费者的角度，去引发思考，我们关注宝石的什么品质，从外观颜色到加工收藏，慢慢由学生自然而然地追踪到一个问题，即是哪些物理或化学特性影响着宝石的品质，进而提出密度与折光率的概念，再让学生主动去找出那些数据。老师的作用除了提问与引发思考外，就是简单地对学生自己得出的结论进行系统化、结构化的总结。 这才是真正的职业教学过程。你不需要告诉什么，你只需要提出问题，重要的是要引发学生的思考，其它的仅是自然而然的事了。 再有一个问题是关于某老师去德国交流学习的分享，仍是以信息、知识为主进行的介绍，价值不大。真正的分享应以问题为引导，抓住老师们关心的几个核心教学问题，从交流学习的体会中，慢慢进行解答，也进行必要的引导与交流互动。 当时也有一种冲动，想提出几个问题。注意了，你会觉得我为什么愿意提问题，因为，教师的重要职能之一便是提出问题。 我想问的问题是：人家德国学校有没有规定学生几次不来听课就不让考试，不给成绩？人家德国学校教师上课迟到5分钟会给什么处分？人家德国学校怎么评估教学效果，是不是也搞什么督导之类的进教学听课？一学期听几次课？人家德国学校对教师调课有什么要求？人家德国学校对教学大纲有怎么要求？等等。 只要你想答，问题永远不会停止。 不多言了，就到这儿了。总结一句：教师的主要职责就是提出问题。

查看详情>> 子曰：“学而时习之，不亦说乎？” 看来，学习本应是快乐的，但很遗憾，今日中国之学子少有能体会到这种学习的美妙，从小学到大学亦复如是。从学生们课堂上漫不经心的表情和五脊六兽的挣扎中看，实乃无比痛苦也！ 根源何在？“习”也！ 中国之社会，信仰缺失带来理想空化，进而功利主义无孔不入，教育大厦顷刻崩塌，应试大军所向披靡，本应快乐的学习净土成了理想无法扎根的不毛之地。 学习为了啥？为了升学。升学为了啥？为了就业。就业为了啥？为了过得好。过得好又为了啥？反问你一句：你这人是不是脑子有病啊？哑然一笑。 人生是需要理想的，唤起与培育这种理想乃教育之本。即便是以掌握职业技能和就业本领为学习目标的“职业教育”仍需建立在职业理想之上，而职业理想又以人生理想为基础，如人生理想空化，一切只能如幻如影，如镜中花，如水中月，一场空欢喜。 想必孔子所指的那种因“习”而得到的快乐首先应是一种理想之乐，进而才是行动之乐。理想对应着教育的目的，行动对应着教育的方法，二者缺一不可。当下职教改革轰轰烈烈，方法手段五花八门，原则要点满天飞，为什么仍觉一种无力感？因为无法将众多的概念慑服一心，云何降服其心？理想也。 缺少方法的理想主义不可取，缺少理想的形式主义亦不可取。理想与行动相比，缺失的更甚，培育其更难。当下的“校企合作”便是明显一例，你再往脸上贴金也成不了美女，因为美女美在心灵。 回头再说这个“习”字。教育核心在于理解其义，而非记忆其义。“习”与“温习”一毛钱关系也没有。温习会快乐吗？肯定不会！试着给学生留道家庭作业，把课上学到的“习”字回家在练习本上复写一千遍，观其快乐否便可得结论了。 “习”的核心应在“用”与“行”。因为常常“应用”或“分享”，便会体会到这种“能力”或“本领”所带给自己的快乐，尤其是“行”在“理想”上。试想，如果你是唱功非凡的人，在单位组织的联欢会上一展歌喉，在众人惊叹的一刻，你会非常的快乐，这就是“习”之“乐”，这是属于行为层次的。理想层次的一个例子如当年乒乓球世界冠军王涛一拍取胜之后，激动得倒在地上，这种人生的巅峰体验非常之珍贵，他一定非常非常的快乐，这也是“习”之“乐”，多年的刻苦训练，难以言语的大赛压力，一刻间释放了，一生向往的运动目标终于实现，这种快乐是理想层次的，只是少有人可以享受到。 从教育理想的责任上看，当前职教改革的核心问题在于手段方法与概念理念两张皮。无论是就业导向、任务驱动，还是双师结构、校企合作，均缺少教育理念的统领。朦胧中似乎有个教育理想，但那是虚的，真正的问题没人敢动，真正的障碍没人愿动。如若这样，纯属浪费时间，当然也会有所收获，但不具备长期成长的战略意义。 例如双师结构，拿个证就算是双师了？管理源于实践，缺少实践的磨练你拿再多的证也没个屌用。但我们的改革只看拿没拿到证书，这就是问题。 再如校企合作，德国的双元制及他们的职教法律，无论在执行上还是制度上都具有极强的标杆价值，然而改革中都是一窝蜂地乱叫，静下心来了解其义的人少之又少，由教育部InWEnt长期奖学金留德学生写的学习心得《德国职业教育那些事儿》当属最深刻与全面的基础读物，但别说读过，就是听过的人也少之又少。那你又如何借鉴呢？ 中国政府之教育部门更有意思，你不想校企合作吗？好，那民企咱不好指使，就让国企先来吧，还可顶着承担社会责任的美誉，于是国有企业成了校企合作的排头兵。可为什么错了呢？ 理由有二：一是但凡不经市场之手而由政府之手主导的，都是低效的或无效的，甚至是反效的，政府自身改革的主要项目就是管好自己，别乱插入；二是为何民企不愿意参与，那一定目前的合作方式存在问题，至少对企业缺少价值，如若这样，能长久吗？ 所以，职教改革的核心就是要努力做到“知行合一”，形式要与理念一致。不仅在“习”的行动层面做出努力，更要在“习”的理想层面寻求突破。 “知行合一”不是简单地提出几个概念就算完事，其实我们连概念都没有提出来过，提出的仅仅是“名词”而已。 什么是概念？概念是一种能力，或叫概念化的能力。例如随便拿出一部手机，你都知道它是手机，不会认为它是手表，即便你从没有使用过这一款。为什么呢？因为你掌握了一种能力，一种概念化的能力，能够透过现象看到本质，你已经掌握了手机的“概念”，一眼就能看透它。为了人们之间沟通的方便，我们对每个事物都赋予一个“名词”。所以，不是提出几个名词化的改革概念就真以为掌握了概念化的能力。 只有先建立起理念，才能在此基础上改进行为。职教改革也只能在这个意义上才会具备发展的战略意义，不然，只能变成短期“业绩”的贴金纸。 如果你了解了行动学习的实质，了解了职业教育的核心，你的改革就不是调整上课时间的长短，而应是重排教室内学生的座位构成。你就会从为了满足“专家”们的“意见”转到符合职教的“概念”中来。 学而时习，首先习在理想，正因如此，才有后面的“人不知而不愠，不亦君子乎？”孔子当年周游列国不得志，但他不气馁，为何？因为他知道他每一步都朝着自己内心的理想而前进着。这才是人生的追求

查看详情>> 大家好！ 很高兴能够参加今天“软实力工场”的聚会，并有机会与各位分享培训感受、交流学习心得。 我本人是位高校教师，从事教学工作，同时参与了众多企业的管理咨询与培训，我非常热爱教学这份工作。刚才有位访谈的嘉宾介绍自己曾在航天工作，非常开心我也有同样的工作经历，大学毕业后我来到北京，在航天系统从事了三年飞航导弹惯导控制系统的研制，后被调到机关从事航天科研生产的协调与管理。1998年国务院机构改革，我被调到国防科工委，成为国务院部委的公务员。1999年辞职下海创办公司，后又到学校读书，再后来就跟着导师做起了管理咨询，现在自己成为了一名老师。 如果从2003年我在人民大学培训学院工作算起，接触培训工作到今天整整十个年头，有很多体会，也有很多感悟，非常愿意跟大家交流。 今天论坛的主题是“软实力”，刚才听了前面嘉宾的访谈，我非常羡慕蒋齐仕老师，能得到这么多老客户、老学员的肯定，这是一名讲师最大的幸福！ 今天我们来到这里，我很清楚，大家都在期待后面蒋老师的精彩解读。这里我仅用简短的时间谈谈个人对管理培训的一些体会，欢迎大家批评。 蒋老师给我出了道演讲题目：课堂，就是试验场。 我想，这个题目点到了培训的核心：培训不是音乐会，而是健身房。缺少学员的参与，就没有真正的培训。从这个意义上看，目前很多的管理培训课程，学习活动从来没有发生过，或者更严谨一点讲，学习活动没有充分有效地在学员身上发生过，因为学员缺少参与，只是听，而缺少练。 究竟什么是学习？学习是个变化的过程，是为适应而改变的过程，学习就是要改变。不是讲师要改变，而是学员要改变。因此，我们常讲，培训课程要以学员为中心，以绩效为基础。如果课程只是听老师在讲，那么，你并没有做到以学员为中心。相反，满堂灌的培训方式对于讲师而言更容易，因为他控制着课程的整个内容与进度，但很可惜，这不是学习。 如何能做到让学习真的发生在课堂、发生在学员身上呢？ 很简单，最有效的方式就是：参与挑战、做出反应、接受反馈，这是取得最佳学习效果的关键。 教学信息传播的有效性不是由信息本身的内容决定的，而是取决于信息的组织和设计形式。一次培训无论主题是什么，核心是让学员去参与并做出反应，而不是简单的讲授。人的一生，我们必须学会去做的很多事情，都不是通过语言掌握的，而是通过多次尝试和犯错慢慢地培养出做这种事的能力来。 由此可见，培训课堂仅讲是不够，要参与，要体验，要互动，要反思。中国的传统教育靠“悟”，“悟”是最不可靠的学习方式，悟性好者有收获，悟性差者没得到，更为要命的是每个人悟出的道理是不同的，这在行为层面仍会导致冲突与失效。 我常常讲一堂好的培训课程要有几个特征：一是讲师少讲，二是学员互动，三是行动指南。 课堂的确是个试验场，而非报告厅。讲师应从知识内容专家，向学习引导专家改变，甚至讲师可以不是某个知识方面的专家，他只需要是学习专家。什么是学习专家？就是讲师知道如何触发学员的学习活动，这是一种观念的巨大转变。 你可能是某个学科的学术专家，可能是教授、博导，但你并不会因此而成为“教学”的专家，你是个优秀的学者，但不一定是个合格的讲师。 我从不否认讲授式、报告式课程的价值，那种黑压压下面坐成百上千人的大型讲座有其自己的价值。但如果学员想为了改变而学习，这种方式并不可取。千万别认为自己理解了、学到了，回去再实践，回去，你根本难以实践。我们的培训课程要求学员体验在当下、实践在当下、承诺在当下。 所谓讲师少讲，就是你不要满堂灌。留下时间来做什么？当然是你讲师的责任，你要从课程设计上花大心思去思考如何把时间交给学员，为此你要设计课堂的讨论内容、讨论形式、讨论方法、点评框架，等等。因此，我从形式上总结一句：讲师少讲。 学员互动，大家很容易理解，就是让学员参与其中。但这里面也有个形式与假设，形式是看你的学员是否分组，为什么要学员分组？是为了实现团队学习。记住，我们的学员都是管理者、都是工作者，都有自己对工作的体会与理解。学员之间的相互学习往往比讲师的指导更加有效，因为他们有共同的经历与语言。试想，家长辅导孩子的作业，通常费时费力，还不一定让孩子理解与满意，到学校与同学一交流，一道数学题迎刃而解，孩子们有相似的思维角度与方法。 让学员充分的交流互动，是学习活动的重要一环。简单讲，就是“发动群众斗群众”、“发动学员学学员”。 最后讲讲行动指南，它的核心是要当堂做出学习后的承诺。例如你是一公司的总经理，今天你学了堂财务管理，那么你是否有收获呢？是否打算把所学收获应用到工作中呢？何时应用？怎么应用？拿出什么行为或结果才能说明你应用到所学的知识了，将知识变为工作的能力了，并为产生工作绩效成果而努力了。很简单，在课堂上就写下来，做出承诺，回头将给秘书，秘书就是你学习成果转化的监督员。 当然，仅从管理培训的内容而言。明茨伯格说管理的核心是实践，它是知识、艺术、手艺的结合体，因而我们在课程设计上也要考虑它的侧重，不同的课程当然在设计上、在互动选择上、在分组演练上、在行动承诺上有许多差异。知识对应理论，核心是要正确，它是用脑去思考；艺术对应感受，核心是体验，它是心去感悟；手艺对应技能，核心是操作，它是用手去行动。 蒋老师曾提出过一个培训的理念，即培训是“脑、手、心的结合”，这与上面的知识、技能、艺术的划分完全一致，差异仅在用不同的语言。因而，记得当我初认识蒋老师，第一次见面交流时，我们彼此都非常兴奋。用蒋老师的话来讲，有一见如故的感受。理念是相通的，无论你用什么语言。 前天晚上我与《创业家》杂志社牛文文社长交流他们的黑马训练营的项目设计，提出了另一个词，叫做“翻译家”。什么意思呢？就是指培训师应该是个“翻译家”，翻译什么呢？翻译其他成功创业人士的经验，并将这种经验转化为可以学习的过程。因为《创业家》杂志社的黑马训练营培训项目有一个重要的立基，就是让老创业家带新创业家。大家不要以为让成功的创业家直接面对面的与新创业者交流，就会完成学习，其实那并不是学习。当面交流的价值是有的，但很有限，更不可靠，培训师就是要将这种成功的能力翻译出来，并转化出去，因而，我称之为“翻译家”。 无论是翻译家还是学习专家，总之培训师的重要价值不在于你自己掌握多少课程主题内容的知识，而在于你要做到让学习活动真正在课堂上发生，让学员的学习过程真正在自身上发生，你是一名学习的促进者，而不是学术专家。也只有注重交流，注重体验，充分的交互，学习活动才真正可能发生，培训才可能更加有效。 从这个意义上看，蒋老师所出的题目：“培训，就是试验场”，非常深刻、非常到位。 最后，谢谢蒋齐仕老师、谢谢软实力工场，对我的盛情邀请，让我有机会与大家交流心得，分享感悟。更要感谢在座各位的耐心倾听，欢迎大家批评指正！ 谢谢各位！ 谭俊峰 2013年3月6日，软实力工场论坛，唐拉雅秀酒店

查看详情>> 培训，擅于创造“概念”，亦如培训师擅于自贴“标签”。 先让你一头雾水，再帮你拨云见日。其实，太阳就在头上。 进入网络社会后，信息扑面而来，搞得你无处藏身、措手不及。 一会儿说“水能载舟”，一会儿又说“水能覆舟”，听着哪儿个都占理儿。 脑子慢的、不好使的或一根筋的，长此以往，估计容易神经错乱。 于是，捡几个培训的话题，唠叨一下朴素的道理： 微信不适合长文，太长容易让人生厌，顾择要而言。 没讲清的或看不懂的，没关系，云里雾里，也是一种人生。 1、关于培训内容，“菜单式选课”是推卸责任的“高富帅” 有些超级牛逼的公司，通常是外企，年度培训课程计划做出后，象饭店的菜单一下，往下一发，凭你选择。 当然也不是随便选，总会加点条条框框，要不然，人事部门不就没啥价值了。 比如，某某级别可以点牛排，某某岗位可以点沙拉，某某员工只能选泡面。 我想表达的是，培训应该是一个经过精心思考并认真设计的过程，不能如此随便，严肃性是必要的，因为企业成长从来不能随随便便，它是有目标、路径和方法的。 我们都希望给人以自由、灵活，都期待在快乐中学习，但学习的过程还真得加点痛苦。 “菜单式选课”是不负责任的，至少在某种程序上是推卸责任，基本上都属“高富帅”的做派，表面光鲜，内心空虚，仅此而已。 该不该学，该学就必须学，选择个屁。 有人说，选择时间，这一期不行，就下一期，灵活。 少扯，你永远都是最后一期，就你忙，忙就别培训了。 2、关于培训讲师：实践派、学院派通常是个“幌子” 培训师身上的“标签”，除了烂大街的“第一人”外，当属“客座教授”和“总经理”最为响亮。 归类要点是你能沾上哪派算哪儿派，啥也沾不上的就更牛了，自由选择，然后贴上标签。 我想表达的是，无论是实践派，还是学院派，面对培训任务，他们都必须转换身份为“讲师派”。也就是说，仅凭实践经验的丰富和理论水平的深厚，不足以支撑“培训”过程。 你有经验，你做过，不等于你能“教给”别人“做好”。 你有理论，你深厚，不等于你能“教会”别人“会做”。 如何学习，是一门学问。如何培训，更是一门科学。 讲师，通常会根据“教学”情境，“变换”不同“身份”。 提出问题，将思考引向深入，这是做“教练”；讲解道理，明晰来龙去脉，这是做“教师”；解答疑惑，指点可能路径，这是做“专家”；促进学习，触动教学的交融，这是做“催化”。 你连变换身份都不知道，更别提“何时”、“怎么样”变换“身份”了。 你是武术冠军，舞舞棒子，难道我就能成为孙悟空？ 你是两院院士，摆摆模型，难道我就能拿下诺贝尔？ 扯淡。 3、关于培训过程：教学评估“摆样子”胜于“促实效” 教学评估，真心的是个大学问，足够写几十篇博士论文。 教学评估，不能不做，又不好做。 不能说完全无法评估，但如何评估的确是道难题，别太信有什么几级几级方法，逻辑上好听，实际上不一定好用。 我想表达的是，目前的教学评估“摆样子”胜于“促实效”。它似乎成为一个培训过程的一个显性要素，为了做而做。 培训成效是多因素影响的结果，就仅拿课堂评估来讲，你发张评估表，让学员给老师打分，你想做什么呢？ 你是想评估讲师水平，还是想证明自己工作被认可？ 你有没有想过，通过评估如何进一步促进“学习”？尤其是面向未来的，即“培训后”的“学习”？ 多花点精力去思考“促实效”才更有意义，才更能做出人事部门的“战略意义”，而非“一份儿带着薪水的看着上司脸色的工作”。 4、关于培训形式：E-Learning约等于一筐土豆 随着移动互联应用的兴起，颠覆创新成为热点，各行各业，大有“狼来了”之势，培训业也跑不掉。 于是，电子化学习又成热点。什么移动化、碎片化、混合式、分散式。 技术永远是一种手段，人类内心的追求没有变。 知道创新是“变易”，掌握内心是“不易”，融会贯通是“简易”，此《易经》之三易。 我想表达的是，以E-Learning为例，仅凭技术手段把培训的信息搬上屏幕，相当于一筐土豆，它并没有变成土豆泥或炸薯条。 基于技术的创新不是手段上的，而应是服务目标上的。 你可以想一想，连平时集中面授都存在“漏洞”而要“评估”，那你分散的方式究竟要达成什么？ 究竟在目标上要做出哪些调整，以发挥新技术的优势，来解决通过“学习”而“成长”的问题。 之所以用了土豆这个暗喻，是源于几年前E-Learning都大搞视频教学，你有再多小时、再多讲师的授课视频也不等于你能触发“学习”。 切记：学习与看AV片完全是两回事。 5、关于培训结果：别指望“培训”产生“绩效” 别指望“培训”产生“绩效”，这句话最容易让人产生误解，也容易被人轻易地抨击。 现在都在大谈特谈“绩效导向的培训”，培训不产生“绩效”，那你还扯个犊子。 但很不幸，“培训”真的与“绩效”并不直接相关。 如果非说培训要面向绩效，那本质上是在变换培训概念本身的内涵与涉及的外延。 从一般理解意义上的培训，或者从选个内容、找个老师、上个课程、做个评估角度看，培训是不产生绩效的。 这其中的核心逻辑如下： 首先，“绩效”是属于“管理”成果，管理的责任是产生绩效，而不是培训要产生绩效。 再说深入一点，培训仅仅是“管理”产生“绩效”的一个要素而已，并且还不是第一层级的要素。 面对管理的第一层级的要素，可能包括工具、方法、流程、策略、人，等。 而培训是针对“人”的，或者是针对“人的能力”的。 通过培训，人的能力提升了或更适应了，在通过“管理”的过程，产生出“绩效”。 如果你要把“管理过程”也纳入“培训”或“学习”的管控之下，那逻辑当然就变了。 但从朴素理解的角度，还是要清楚地知道，培训面向人的能力，人的能力面向管理。 当然，培训工作本身也在“管理”之下，但这又是另一个话题。 你让鸡生鸡，那不难死它，它得先是母鸡，还得能生了蛋，恰好又是受精蛋，还得环境适应，才能孵化出小鸡。 基于生鸡导向的鸡，那叫“扯鸡巴蛋”。